Projektové řízení je proces řízení změny, kdy organizace a jednotlivci využívají omezených zdrojů k realizaci projektů. Za realizaci projektu je zodpovědný projektový manažer, který vede a řídí projektový tým. Smyslem projektu je naplnění cílů, které byly na projekt stanoveny před jeho zahájením. Projektové řízení je týmová spolupráce a flexibilní reakce na změny a události, které nastávají v průběhu přípravy a životního cyklu projektu. Úspěšnost projektu z velké míry závisí na lidech, které je potřeba řídit, motivovat a vést k úspěšnému splnění cíle projektu. (Křivánek, 2019, kap. 1.1)

Podle standardu ISO¹⁰ 21502 projektové řízení integruje postupy pro řízení, iniciaci, plánování, monitorování, kontrolu a uzavření projektu, řízení zdrojů přidělených pro realizaci projektu a motivaci členů projektového týmu k dosažení stanovených cílů projektu. Tyto postupy projektového řízení jsou popsány v rámci tohoto standardu. K projektovému řízení by mělo být přistupováno jako k systematické skupině procesů a metod, jejichž součástí jsou postupy nezbytné pro konkrétní projekt. (ISO 21502, 2020)

Definice projektového řízení podle standardů projektového řízení se výrazně neliší od těch výše uvedených. Například příručka PMBOK¹¹ (PMI, 2021, část I, kap. 1.2) mezinárodně uznávané neziskové organizace pro podporu projektového řízení PMI¹² (2022) uvádí, že projektové řízení je využití znalostí, dovedností, nástrojů a technik pro naplnění požadavků projektu a obecně dodání hodnotného výstupu lidstvu. Podle metodiky PRINCE2¹³ je projektovým řízením plánování, delegování, monitorování a kontrola všech aspektů projektu a motivace zúčastněných členů týmu k dosažení cílů projektu v rámci a očekávaných výkonnostních ukazatelů pro čas, náklady, kvalitu, rozsah projektu, přínosy a rizika. (AXELOS, 2017, kap. 2.2) Nejpoužívanější standardy a metodiky projektového řízení budou rozepsány v dalším textu.

Na projektové řízení se lze podívat i z pohledu rozdílů projektového řízení vůči liniovému a operativnímu manažerskému řízení. Projektové řízení se liší od klasického liniového řízení svým omezeným časovým rozsahem a dočasným přidělením zdrojů. Z pohledu časování je projekt dokončen, jakmile jsou splněny požadavky a cíle projektu. Oproti tomu klasické řízení probíhá kontinuálně a po splnění dílčích cílů jsou definovány cíle nové a práce jednotky pokračuje. Nezbytné zdroje (například lidé, finance, technologie) jsou v případě projektového řízení přidělovány podle požadavků projektu a v době ukončení projektu jsou spotřebovány nebo uvolněny na další projekty. Oproti tomu v případě manažerského a operativního řízení jsou pracovní jednotky kontinuálně plánovány a doplňovány. (Svozilová, 2016, kap. 2.1) Projektové řízení jako proces změny v dynamickém prostředí dále vyžaduje odlišné postupy, manažerské dovednosti a zkušenosti než běžné liniové řízení. (Doležal, 2016, kap. 1.3)

2.1 Projekt

ISO 21500 definuje projekt jako specifickou a jedinečnou sadu procesů, která se skládá z řízených a koordinovaných činností. Tato sada procesů má stanoveno počáteční a koncové datum a je prováděna za účelem dosažení cíle projektu. (ISO 21500, 2021) Podle Křivánka (2019, kap. 1.1) a Doležala (2016, kap. 1.3) je projekt posloupností činností, které realizují změnu počátečního stavu na cílový stav v definovaném čase a požadované kvalitě a převádí vstupy projektu na jeho výstupy, viz obrázek 3.

Obrázek 3: Projekt jako proces změny z počátečního stavu na cílový stav

Zdroj: DOLEŽAL, Jan. Projektový management: Komplexně, prakticky a podle světových standardů. Praha 2016. Grada, kap. 1.3.1.

Vstupy projektu jsou počáteční stav a zadání projektu, výstupem projektu je očekávaný cílový stav. Projekt má tedy daný začátek a konec, představuje změnu stavu a spotřebovává omezené zdroje. PMI a PMBOK projekt definují jako dočasné úsilí pro vytvoření jedinečného produktu, služby nebo výsledku. Z dočasného charakteru projektů pak vyplývá, že každý projekt nebo fáze projektu má svůj začátek a konec. Projekty mohou existovat samostatně nebo mohou být součástí programu či portfolia. (PMI, 2021, část I, kap. 1.2) Podle metodiky PRINCE2 je projekt dočasná organizace, která je vytvořena za účelem dodání jednoho nebo více produktů podle dohodnutého obchodního případu (business case). (AXELOS, 2017, kap. 2.1) Doležal dále uvádí, že je mnohem důležitější vztah mezi cílem projektu a přínosy než vztah mezi výstupy a cílem projektu. První uvedený vztah pak označuje právě jako obchodní případ. (Doležal, (2016. kap. 1.3)

2.1.1 Projektová kritéria

Doležal se dále zamýšlí nad otázkou, je-li vhodné daný soubor činností řídit jako projekt a uvádí pět přístupů k řízení činností:

1. Manažerské rozhodnutí.
2. Pracovní úkol.
3. Skupinové řešení.
4. Projekt.
5. Program.

Přístupy k řízení činností jsou seřazeny od nejjednoduššího k nejsložitějšímu. Proto dále uvádí projektová kritéria, která slouží pro správnou identifikaci požadovaných aktivit jako projektu. To znamená, že pro tento soubor činností je efektivní využít postupů projektového řízení. Projektová kritéria jsou shrnuta v tabulce 3.

Tabulka 3: Projektová kritéria pro identifikaci souboru činností jako projektu

Projektové kritérium	Popis
Jedinečnost cíle	Nejde o rutinní a opakující se aktivitu. Jedinečnost z pohledu technologií, realizace, lokality, členů týmu.
Vymezenost	Omezený rozpočet, stanovený termín, omezené zdroje, legislativní omezení.
Potřeba realizace projektovým týmem	Propojení znalostí a zkušeností napříč obory. Zapojení specializovaných rolí a pracovníků.
Komplexnost a složitost	Nejedná se o řešení jednoduchého problému.
Nadprůměrné riziko	Zvýšené riziko vychází z výše uvedených kritérií, tj. jde o unikátní činnost s omezením času, zdrojů a financí.

Zdroj: Vlastní zpracování podle DOLEŽAL, Jan. Projektový management: Komplexně, prakticky a podle světových standardů. Praha 2016. Grada, kap. 1.3.2.

Jak je vidět z tabulky, projektové řízení je vhodné pro komplexní a jedinečné činnosti s omezeným časem, rozpočtem a zdroji, u které je potřeba spolupráce specializovaných rolí napříč obory a která je realizována s nadprůměrným rizikem.

2.1.2 Cíl projektu

Stanovení cíle projektu je jednou z nejdůležitějších součástí projektu. Pro formulaci a pozdější zhodnocení cíle projektu lze využít například techniku SMART¹⁴. V tabulce 4 jsou uvedena dílčí kritéria techniky SMART podle Svozilové (2021, kap. 4.2.1).

Tabulka 4: Technika SMART pro formulaci cíle projektu

	Český název	Anglický název	Popis
S	Specifický	Specific	Cíl je konkrétně definovaný.
M	Měřitelný	Measurable	Cíl je definován s využitím kvantitativně nebo kvalitativně měřitelných parametrů, které lze následně ověřit.
A	Přidělitelný	Assignable	Cíl je přidělitelný konkrétnímu subjektu, který má autoritu ke jeho vykonání a zodpovídá za něj.
R	Dosažitelný	Realistic	Cíl je reálně dosažitelný s využitím dostupných zdrojů.
T	Časovaný	Time-bound	Cíl je časově ohraničený.

Zdroj: Vlastní zpracování podle SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management: Systémový přístup k řízení projektů. 3., aktualizované a rozšířené vydání. Praha 2019. Grada, kap. 4.2.1.

Konkrétní pojmy pro jednotlivá písmena zkratky SMART nejsou jednotné, mírně se odlišují v závislosti na použité literatuře. Například PMBOK (2021, část I, kap. 2.7.1) uvádí kritéria Specifický, Smysluplný, Dosažitelný, Relevantní a Aktuální¹⁵. Technika SMART se obecně používá nejen pro formulaci cílů projektu, ale i osobních cílů, cílů marketingových kampaní apod. Metoda může být součástí dalších metrik pro hodnocení úspěchu projektu nebo stanoveného cíle, zejména klíčových ukazatelů výkonnosti, tzv. KPI¹⁶. Klíčový ukazatel výkonnosti je měřitelný indikátor splnění stanoveného cíle.

2.1.3 Projektový troj-imperativ

Jak už bylo naznačeno v předchozím textu, v kontextu projektu a projektového cíle se pracuje se třemi základními veličinami: výsledky (rozsahem) projektu, časem a zdroji (náklady). Tyto veličiny jsou navzájem provázané a dohromady vytváří troj-imperativ projektového řízení¹⁷. Základnu trojúhelníku tvoří čas a zdroje, vrchol trojúhelníku představují výsledky. Cílem troj-imperativu je optimální vyvážení uvedených veličin, to znamená maximalizace výsledků, minimalizace času a minimalizaci využití zdrojů. (Doležal, 2017, kap. 3.2.6) V pokročilejší variantě projektového troj-imperativu jsou rozsah, čas a zdroje doplněny o novou dimenzi kvality vytvářených výstupů a výsledků, viz horní část obrázku 4. Základny trojúhelníku pro tuto variantu projektového troj-imperativu zůstávají stejné (časový rámec a náklady), vrchol trojúhelníku označuje kvalitu a obsah trojúhelníku představuje rozsah projektu. Kvalita je v tomto případě inverzní veličina, viz legenda na obrázku.

Obrázek 4: Projektový troj-imperativ s dimenzí kvality

Zdroj: DOLEŽAL, Jan. Projektový management: Komplexně, prakticky a podle světových standardů. Praha 2016. Grada, kap. 3.2.6.

Obsah trojúhelníku musí zůstat zachován, tzn. například v případě požadavku na zkrácení času realizace projektu je potřeba akceptovat sníženou kvalitu projektu (přerušovaná čára na obrázku 4) nebo například zvýšené náklady na projekt. (Doležal, 2017, kap. 3.2.6)

2.1.4 Úspěšný projekt

Na úspěšnost projektu se lze podívat z více úhlů pohledu. Obecně je projekt úspěšný, pokud je dokončen ve stanoveném čase, rozpočtu a kvalitě ke spokojenosti všech zúčastněných skupin a bez vedlejších negativních efektů. Tento stav je označován také jako OTIFOB¹⁸. (Křivánek, 2019, kap. 1.6)

Křivánek dále uvádí sadu doporučení pro projektového manažera k zajištění úspěchu projektu:

• Zodpovědné plánování, SMART cíle.
• Právo na výběr členů týmu „Správní lidé na správná místa“.
• Výběr vhodných nástrojů pro řízení projektu.
• Existence záložního plánu B, předvídání neúspěchu.
• Nezkreslené informační a komunikační toky.
• Pohotová reakce na problémy, žádosti a události.
• Předvídání nepříznivých trendů, zhoršení kritických veličin a neplánovaných změn a předělávek.
• Definice nejlépe 5, maximálně 7 klíčových ukazatelů výkonnosti (KPI) a jejich sledování.
• Systematizace a sdílení znalostí založené na zkušenostech. (Křivánek, 2019, kap. 1.6)
• Uvedená doporučení mají sloužit jako inspirace a doplnění vlastního systémového myšlení projektového manažera.

2.2 Rozdělení projektů

Projekty lze rozlišovat podle různých kritérií, například Fotr a Souček (2010, kap. 1.2.1) projekty rozdělují podle dopadu na rozvoj podniku, náplně projektu, míry vzájemné závislosti a velikosti projektu. V dalším textu bude diskutováno rozdělení projektů podle dopadu projektu na rozvoj podniku a konkrétní náplně projektu.

2.2.1 Dopad projektu na rozvoj podniku

Projekty lze podle vztahu a dopadu na rozvoj podniku dělit na rozvojové, obnovovací a mandatorní projekty, jak shrnuje tabulka 5. Rozvojové a inovativní projekty jsou více rizikové, protože se hůře předvídají. Na druhou stranu společnosti přináší největší přidanou hodnotu v podobě růstu tržeb a zlepšení kvality služeb. Cílem obnovovacích projektů je především zachování rozsahu a kvality poskytovaných služeb nebo úspora nákladů na provoz. Tyto projekty jsou méně rizikové.

Tabulka 5: Rozdělení projektů podle vztahu k rozvoji podniku

Typ projektu	Přínosy	Příklady z prostředí pojišťovnictví
Rozvojový	růst tržeb, zisk expanze na nové trhy	Rozšíření poskytovaných služeb. Inovace a digitalizace sjednávání pojištění. Zvýšení kvality a použitelnosti aplikace pro sjednání.
Obnovovací	zachování produkce úspora nákladů	Modernizace technologií. Přesun infrastruktury do prostředí cloudu.
Mandatorní	soulad s legislativou	Implementace záznamu z jednání. Úprava práce s osobními údaji v souladu s GDPR19.

Zdroj: Vlastní zpracování podle FOTR, Jiří a Ivan SOUČEK. Investiční rozhodování a řízení projektů: Jak připravovat, financovat a hodnotit projekty, řídit jejich riziko a vytvářet portfolio projektů. Praha 2010. Grada, kap. 1.2.1., rozšířené o vlastní poznatky.

Mandatorní a regulatorní projekty se soustředí na dosažení souladu s platnou legislativou, především v oblasti bezpečnosti informačních systémů nebo zpracování osobních údajů. Příkladem je například soulad projektu s nařízením EU 2016/679. (GDPR, 2016)

2.2.2 Náplň projektu

Fotr a Souček (2010, kap. 1.2.2) projekty dále dělí podle jejich věcné náplně.

Pro projekty v oblasti informačních technologií jsou nejdůležitější tyto kategorie:

• Zavedení nových technologií.
• Výzkum a vývoj nových technologií.
• Inovace a digitalizace služeb.
• Zvýšení bezpečnosti systémů.

Zavedení nových technologií znamená integraci nového technologického řešení nebo systému ve společnosti. Toto řešení je nové pro společnost, ale na trhu již existuje. V oblasti pojišťovnictví se jedná například o CRM²⁰ aplikaci. Výzkum a vývoj nových technologií přímo navazuje na výzkumné aktivity společnosti (tzv. R&D²¹) a následné využití výsledků výzkumu a vývoje. Inovace a digitalizace představuje transformaci služeb do on-line prostředí s využitím moderních technologií. Zvýšení bezpečnosti systémů znamená neustálé zlepšování zabezpečení systémů a dat vůči neoprávněné manipulaci, útokům a krádeži informací. Přehled všech kategorií pro rozdělení projektů podle věcné náplně je uveden v publikaci Fotr a Souček (2017, kap. 1.2.2).

2.3 Přístupy k řízení projektů

Přístupy k řízení projektů a projektové metodiky lze rámcově rozdělit na dvě hlavní skupiny: tradiční projektové metodiky a agilní projektové metodiky.

2.3.1 Tradiční přístupy k řízení projektů

Tradiční přístupy k projektovému řízení se opírají o detailní naplánování a přípravu projektu na jeho začátku. U tradičních přístupů projektového řízení je nezbytné mít přesně definovaný cíl projektu a pečlivě připravený projektový plán. Projekt zahrnuje několik základních fází, např. podle příručky PMBOK (PMI, 2021) to jsou zahájení projektu, plánování, realizace, průběžná kontrola a uzavření projektu. Životní cyklus projektu bude popsán dále v textu v kapitole 2.5. Projektový manažer následně v průběhu celého projektu řídí projektové aktivity, přidělené zdroje, členy projektového týmu a projektová rizika. Tradiční projektové řízení je vhodné použít pro projekty s konkrétním a viditelným cílem, například konstrukční a stavební projekty. Tento způsob řízení naopak není vhodný pro dynamické a nepředvídatelné projekty jako je vývoj softwarových aplikací. Tradičními přístupy k řízení projektů a souvisejícími standardy se bude zabývat text kapitoly 2.4.

2.3.2 Agilní přístupy k řízení projektů

Agilní přístupy k řízení projektů jsou vhodné pro více abstraktní projekty, kdy není možné dopředu pečlivě připravit a naplánovat cíle, očekávané výstupy a plán projektu. Agilní řízení projektu probíhá v úzké spolupráci se zadavatelem a budoucím uživatelem projektu, poskytuje rychlou zpětnou vazbu projektovému týmu a dovoluje flexibilnější reakci na změnové požadavky. Zadání a cíle projektu jsou v průběhu projektu postupně upřesňovány na základě požadavků uživatelů, externích vlivů a zpětné vazby. Agilní přístupy k řízení projektů jsou rozšířené v oblasti informačních technologií pro vývoj softwarových řešení. Agilní přístupy a metodiky budou detailně popsány v kapitole 3 o moderním řízení projektů.

2.4 Metodiky a standardy projektového řízení

Hlavním mezinárodním standardem projektového řízení je v současné době norma ISO 21500 (2021) a navazující standardy. Dalším mezinárodně rozšířeným standardem pro projektové řízení je IPMA²² (2022). Celosvětově nejpoužívanější a referenční metodiky tradičního projektového řízení jsou PMBOK (AXELOS, 2017) a PRINCE2 (PMI, 2021). Obě metodiky vznikly jako reakce na rostoucí potřebu systematizace znalostí v oblasti projektového řízení kvůli zvyšující se komplexitě a častému neúspěchu projektů. Metodika PRINCE2 pochází z Velké Británie a je využívána v zemích západní Evropy, zatímco metodika PMBOK je původem ze Spojených států. Na neustálém rozvoji obou metodik pracují mezinárodní týmy odborníků a obě uvedené metodiky zároveň nabízí široké možnosti certifikace. Tradiční projektové metodiky lze používat samostatně nebo je kombinovat v kombinaci s agilními přístupy, např. metodika PRINCE2 Agile. (Křivánek, 2019, kap. 3)

2.4.1 PMBOK

Standard PMBOK spravuje Project Management Institute (PMI, 2022), což je americká nezisková profesní organizace pro podporu projektového řízení. První verze standardu vycházela z tehdejších ANSI²³ norem a byla publikována v roce 1996. Metodika je neustále rozvíjena, v současné době je k dispozici sedmá verze standardu PMBOK, vydaná v roce 2021 (PMI, 2021). Součástí této verze je jak standard projektového řízení „The Standard for Project Management“, tak samotná metodika PMBOK. Zastoupení PMI v České republice zajišťuje Česká komora PMI (PMI CZ, 2022). Jako referenční metodika je PMBOK využíván hlavně ve Spojených státech. Metodika PMBOK se soustředí na „best practices“, procesy projektového řízení a celkovou podporu projektového manažera. Standard definuje pět procesních skupin a deset znalostních oblastí. (Křivánek, 2019, kap. 3.1.2) Procesní skupiny podle standardu navazují na životní cyklus projektu a jsou zobrazeny v tabulce 6.

Tabulka 6: Procesní skupiny standardu PMBOK

Český název	Anglický název	Popis
Zahájení	Initiating	Vytvoření projektového záměru a identifikace zúčastněných stran (stakeholderů).
Plánování	Planning	Rozsah projektu, finanční plán a rozpočet, harmonogram projektu.
Provádění	Executing	Řízení zdrojů a lidí na projektu.
Monitorování a kontrola	Monitoring and controlling	Kontrola plnění plánu projektu.
Uzavření	Closing	Akceptace a předání výsledků.

Zdroj: Vlastní zpracování podle PMBOK Guide: A Guide to the Project Management Body of Knowledge and The Standard for Project Management. Seventh Edition. Pennsylvania 2021. Newtown Square, kap. 4.2.7.

Procesní skupiny uvedené v tabulce jsou sekvenční, navazují na sebe a na životní cyklus projektu, který bude popsán v kapitole 2.5. Z procesního pohledu metodika PMBOK přímo navazuje na výše uvedený standard ISO 21500.

Znalostní oblasti metodiky jsou:

1. Řízení integrace všech částí projektu.
2. Řízení rozsahu, včetně řízení změn.
3. Řízení času.
4. Řízení nákladů.
5. Řízení a zajištění kvality.
6. Řízení týmu a lidí.
7. Řízení komunikace, sdílení znalostí, reportování výsledků.
8. Řízení rizik.
9. Řízení smluv.
10. Řízení zúčastněných skupin, tzv. stakeholderů.

Detaily znalostních oblastí jsou popsány přímo v metodice PMBOK (PMI, 2021).

2.4.2 PRINCE2

PRINCE2 je metodika procesního charakteru, která se zaměřuje na životní cyklus projektu. Tuto metodiku spravuje společnost AXELOS Ltd. (2022). První verze metodiky vznikla v roce 1989 jako standard pro projekty informačních systémů státní správy v návaznosti na starší metodiku PRINCE. Metodika je průběžně upravována a vylepšována na základě zkušeností získaných na velkém vzorku projektů. (Doležal, 2016, kap. 1.4.2) V současné době je dostupná šestá edice metodiky PRINCE2 (AXELOS, 2017). Mezi základní prvky metodiky patří sedm hlavních principů, sedm témat a sedm procesů. Z hlavních principů metodika přímo vychází.

Hlavní principy metodiky PRINCE2 jsou:

1. Mít na vědomí (businessový) důvod existence projektu.
2. Učení se ze zkušeností a chyb, systematické vyhodnocování projektu.
3. Definice rolí a zodpovědnosti.
4. Řízení projektů po etapách, které jsou snáze řiditelné.
5. Řízení pomocí výjimek (projektový manažer nepotřebuje pro rozhodování schválení nadřízeného).
6. Zaměření na výstup projektu a očekávanou kvalitu.
7. Přizpůsobení řízení projektu konkrétnímu prostředí projektu.

V následujícím seznamu je výčet témat, kterým musí být podle metodiky věnována kontinuální pozornost včetně otázek, kterým jednotlivá témata odpovídají:

1. Obchodní případ, tzn. náklady a přínosy projektu. (Proč?)
2. Organizace projektu. (Kdo?)
3. Kvalita dodávek. (Co?)
4. Plány. (Jak? Kdy? Kolik?)
5. Rizika. (Co když?)
6. Změny. (Jaký je dopad?)
7. Postup projektu vůči plánu. (Jak jsem na tom? Máme pokračovat?)

Detaily hlavních principů i témat jsou uvedeny přímo v metodice (AXELOS, 2017, kap. 3; kap. 6-12) Sedm hlavních procesů metodiky je zobrazeno na obrázku 5.

Obrázek 5: Procesy podle metodiky PRINCE2

Zdroj: DOLEŽAL, Jan. Projektový management: Komplexně, prakticky a podle světových standardů. Praha 2016. Grada, kap. 1.4.2.

Hlavními procesy podle obrázku 5 jsou zahájení projektu, nastavení projektu, celkové vedení a směřování projektu, řízení přechodu mezi etapami, kontrola etapy, řízení dodání projektu a ukončení projektu.

2.5 Životní cyklus projektu

Životní cyklus projektu je sekvencí na sebe navazujících fází projektu. Tyto sekvence odpovídají určitému časovému úseku a stavu projektu v tomto čase. Přechod z jedné fáze do další fáze nastane při dosažení předem definovaného stavu projektu, typicky na základě domluveného schvalovacího procesu a akceptace výstupu předchozí fáze. (Svozilová, 2019, kap. 2.3.2)

Svozilová uvádí na základě teorie systémů pět základních fází životního cyklu projektu:

1. Konceptuální návrh: formulace záměru, zhodnocení přínosů a dopadů, odhady času a nákladů.
2. Definice projektu: stanovení cílů, příprava metodik, rozpracování odhadů času a nákladů, stanovení rizik, příprava plánu projektu.
3. Produkční fáze: realizace a řízení projektu podle nastaveného plánu, řízení kvality a plnění cílů, příprava dokumentace.
4. Operační období: praktické využívání projektu, integrace do stávajících systémů, hodnocení dopadů, zpětná vazba pro plánování navazujících projektů.
5. Vyřazení projektu: převedení zdrojů na jiné projekty, zúročení zkušeností z řízení projektu. (Svozilová, 2019, kap. 2.3.1)

Na obrázku 6 je zobrazeno typické rozložení fází životního cyklu projektu od zahájení projektu po jeho ukončení se vstupy projektu, výstupy řízení a výstupy projektu.

Obrázek 6: Rozložení fází životního cyklu projektu

Zdroj: SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management: Systémový přístup k řízení projektů. 3., aktualizované a rozšířené vydání. Praha 2019. Grada., kap. 2.3.2.

Každá fáze definuje vstupy a požadované výstupy projektu v dané fázi, potřebné týmové role a jaký typ práce má být vykonán. V průběhu realizace projektu se mění průběh čerpání zdrojů a nákladů, využití lidských zdrojů, vytížení jednotlivých týmových rolí, rizika a neurčitost projektu a náklady na případné změny a opravy. Například pro softwarové projekty platí, že změna v úvodní fázi projektu (návrh řešení, analýza) je řádově méně nákladná než změna v pozdější fázi projektu. (Svozilová, 2019, kap. 2.3.2)

---

¹⁰ International Organization for Standardization.

¹¹ Project Management Body of Knowledge.

¹² Project Management Institute.

¹³ PRojects IN Controlled Environments.

¹⁴ Smart, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bound.

¹⁵ Specific, Meaningful, Achievable, Relevant a Timely.

¹⁶ Key Performance Indicator.

¹⁷ Triple Constraint.

¹⁸ On Time, In Full, On Budget.

¹⁹ General Data Protection Regulation.

²⁰ Customer Relationship Management.

²¹ Research & Development.

²² International Project Management Association.

²³ American National Standards Institute.

[Strany 17-29]